Strategia i zarządzanie strategiczne

StrategiaSłowo strategia wywodzi się od greckiego słowa "strategos", co w starożytności oznaczało dowódcę armii lub floty. Obecnie jest definiowana jako proces określania podstawowych, długofalowych celów i zamierzeń organizacji, a także przyjęcia kierunków działania i alokacji zasobów, które są niezbędne do realizacji tych celów.

Strategia może być też postrzegana jako kierunkowe działania i podejścia, które są opracowywane przez kierownictwo, aby dana organizacja osiągnęła sukces. Jest to więc wzór i plan, który integruje główne cele, politykę oraz sekwencje działań organizacji w spójny system. Odpowiednio sformułowana strategia pozwala dobrać oraz uporządkować zasoby organizacji w taki sposób, by osiągnąć unikatową i cenną kompozycję, która uwzględnia wady i zalety firmy, a także przewiduje zmiany w otoczeniu i sytuacyjnie warunkuje działania inteligentnych przeciwników. Określa ona kierunek oraz zakres działań danej organizacji w długim okresie i zapewnia osiągnięcie przewagi na skutek dostosowywania zasobów w zmiennym otoczeniu, w taki sposób by zaspokoić potrzeby rynków, jak również oczekiwania interesariuszy.

Strategia może być formułowana na trzech poziomach: firmy (korporacji), jednostek biznesu oraz podsystemów funkcyjnych przedsiębiorstwa.

Strategia nierozerwalnie wiąże się z procesem zarządzania strategicznego. Zmienność i niepewność otoczenia przedsiębiorstwa, a także zapotrzebowanie na metody, które umożliwiałyby radzenie sobie przedsiębiorstw w warunkach dynamicznych zmian doprowadziło do stworzenia w latach sześćdziesiątych XX wieku podstaw tzw. zarządzania strategicznego. Jest to proces informacyjno - decyzyjny, w którym podejmuje się decyzje posiadające długi horyzont czasowy i szeroki horyzont operacyjny.

Długi horyzont czasowy oraz szeroki horyzont czasowy

Pojęcia te pojawiają się w definicjach zarządzania strategicznego bardzo często. Niektórzy badacze stwierdzają, że zarządzanie strategiczne to ciągły, literacyjny proces, który jest nakierowany na dostosowanie całości organizacji do jej otoczenia. Inni twierdzą, że zarządzanie strategiczne można określać jako koncepcję zarządzania przedsiębiorstwem, która kieruje się ku przyszłości i opiera na analizie przyszłych warunków działania. Zarządzanie strategiczne można uznać też za proces definiowania oraz redefiniowania strategii w reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu bądź też w ramach wyprzedzenia tych zmian, a nawet ich wywołania. To proces implementacji, traktujący zasoby i umiejętności w taki sposób, by realizować długofalowe cele rozwoju oraz by umiejętnie zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych momentach nieciągłości.

Fazy zarządzania strategicznego

W literaturze przedmiotu przedstawia się fazy składające się na proces zarządzania strategicznego. W związku z tym można uznać zarządzanie strategiczne za proces, który tworzą następujące, powiązane ze sobą działania:

  • Kształtowanie koncepcji biznesu oraz formułowanie wizji rozwoju organizacji, co daje efekt określenia sensu jej istnienia, a także długotrwałego kierunku i misji;
  • Wyprowadzenie z misji przedsiębiorstwa specyficznych celów działania;
  • Opracowanie strategii nastawionej na osiągnięcie celów;
  • Wdrożenie oraz realizacja strategii w sposób efektywny oraz ekonomiczny;
  • Ocena działalności, przegląd sytuacji, a także podejmowanie działań korekcyjnych dotyczących misji, celów, strategii oraz sposobów jej wdrażania, z uwzględnieniem doświadczeń zdobywanych przez firmę, a także zmieniających się warunków, nowych pomysłów oraz nowych okazji.

Zarządzanie strategiczne jest więc procesem, który obejmuje analizę strategiczną, formułowanie strategii oraz jej wdrożenie. Składa się z trzech etapów - analizy, planowania oraz zarządzania, które można definiować jako realizację opracowanej strategii. Zarządzanie strategiczne polega więc na opracowaniu, przygotowaniu, wdrożeniu i ostatecznie kontrolowaniu strategii.

Proces zarządzania strategicznego

Proces zarządzania strategicznego rozpoczyna się od planowania strategicznego. Planowanie strategiczne, odgrywające bardzo ważną rolę w procesie zarządzania przedsiębiorstwem. Planowanie określone jest przez decyzje o trwałych oraz trudno odwracalnych skutkach. Jest procesem długookresowym i dotyczy szerokiego zakresu funkcji przedsiębiorstwa. Wiąże się z celami podstawowymi oraz środkami ich osiągania. Można je utożsamiać z procesem formułowania strategii w ramach systemu funkcji kierowniczych, które wchodzą w skład zarządzania strategicznego. Rezultatem planowania jest plan strategiczny, który zawiera opis strategii wybranej do realizacji, a także projekcja wyników jej realizacji. Niekiedy do planowania strategicznego zalicza się także etap przygotowań do implementacji strategii.

Aspekty badawcze zarządzania strategicznego

W teorii badań nad planowaniem strategicznym można wyróżnić cztery kluczowe aspekty badawcze:

  1. Aspekt rezultatowy planowania wyraża się w postaci wytworu procesu planowania strategicznego, a więc strategii i jej konkretyzacji w postaci planu strategicznego.
  2. Aspekt czynnościowy zaś to działania wykonywane w ramach procesu planowania.
  3. Aspekt strukturalny daje obraz budowy procesu planowania procesu strategicznego, a więc poszczególne etapy i kroki postępowania badawczego i realizowane w ich toku funkcje.
  4. Aspekt instrumentalny zaś wskazuje na metody oraz techniki wykorzystywane w procesie badawczym.

Planowanie strategiczne rozpatruje się jako środek programowania już skonstruowanej strategii, a więc wypracowania implikacji w formalny sposób. Proces tego rodzaju ma naturę analityczną i opiera się na dekompozycji. Tworzenie strategii zaś jest procesem syntezy. Z tego względu próba stworzenia strategii poprzez planowanie formalne prowadzi do kopiowania strategii konkurencji. Literatura przedmiotowa wskazuje na ujęcie planowania strategicznego w wąskim i szerokim ujęciu. W wąskim ujęciu będą to fazy analizy strategicznej, alternatywy strategicznej oraz decyzji strategicznych. W takiej samej konwencji wyróżnia się dwa podstawowe etapy - analizy strategicznej oraz projektowania strategicznego.

Z kolei szersze ujęcie planowania strategicznego zawiera w sobie fazy formułowania celów, identyfikacji obecnych zadań i strategii, analizy otoczenia, analizy zasobów, identyfikacji strategicznych okazji i zagrożeń, ustalenia zakresu potrzebnych zmian strategii, podejmowania strategicznych decyzji, wdrożenia strategii, pomiaru i kontroli postępu. Przewaga konkurencyjna i jej utrzymanie, a także przyszły rozwój firmy potrzebują skrupulatnej i dokładnie wykonanej jej pozycji na rynku. Ponadto również rozwijania takich koncepcji działania, które to zapewnią. Wymaga to planowania, ale i myślenia strategicznego. Podczas początkowego etapu myślenia strategicznego eksponowano aspekty formułowania strategii, co znalazło wyraz w rozwijaniu technik oraz zasad planowania strategicznego. Z dalszym rozwojem otoczenia i samych przedsiębiorstw większą uwagę zwracano na problem realizacji strategii. Obecnie planowanie, a także wdrażanie strategii traktowane są jako elementy procesu zarządzania strategicznego, co oznacza równomierne akcentowanie na planowanie, jak i na tworzenie warunków prawidłowej realizacji planu. Aby zapewnić efektywność, planowanie strategiczne niekoniecznie musi nosić znamiona sformalizowanego procesu. Przykładem tego są małe przedsiębiorstwa, które realizują proces planowania nieformalnie i nieregularnie.

Proces wdrażania strategii w przedsiębiorstwie

Proces wdrażania strategii polega na przygotowaniu zasobów oraz warunków działania oraz urealnienia wystąpienia przewidzianych w planie warunków. Plan nie powinien być wdrażany w sposób zbyt rygorystyczny. Koniecznie jest go odnosić do rzeczywistych warunków i wymagań, które można rozpoznać na etapie realizacji. W procesie wdrażania dochodzi do operacjonalizacji celów, a więc zawężenia zakresu, przetłumaczenia celów wyższego rzędu na cele niższego rzędu oraz konstruowania odpowiedniej struktury organizacyjnej i systemu zarządzania, a także kształtowania budżetu. Wdrożenie strategii dotyczy rozwiązywania problemów decyzyjnych dotyczących takich spraw jak alokacja zasobów (finansowych, rzeczowych, ludzkich) do dziedzin działalności, które mają szanse rozwojowe i wycofywania ich z tych dziedzin, które są w fazie schyłkowej lub które nie mogą przynieść oczekiwanych korzyści. Wdrożenie strategii polega na podejmowaniu działań decyzyjnych, które zapewnią wzrost ilościowy produkcji oraz wchodzenie do nowych sektorów. Po drugie zakłada sprzedaż zakładów, outsourcowanie kapitałowego wydziałów produkcyjnych, zaprzestanie produkcji niektórych asortymentów i likwidację odpowiadających im spółek, zakładów lub wydziałów oraz przenoszenia potencjału produkcyjnego do innych lokalizacji, w tym zagranicę. Wdrażanie polega również na dostosowywaniu struktur organizacyjnych do realizowanej strategii.

Misja firmy

Z kolei misja firmy określa jaki jest powód jej istnienia. Przede wszystkim więc stwierdza, że przedsiębiorstwo powinno zaspokajać potrzeby oraz oczekiwania interesariuszy. Ze względu na to, iż mogą być one sprzeczne i wykluczające się ważne jest, by wybrać takie spośród nich, których interesy będzie spełniała misja firmy. Misję należy tworzyć w sposób zrozumiały, ekscytujący i inspirujący.

Cele firmy

Cele firmy - a więc wszelkie przyszłe pożądane stany rzeczy i procesów. Mogą być długo, średnio i krótkookresowe. Cele przedsiębiorstwa w dalszych krokach dekomponowane jest na cele jego jednostek organizacyjnych, na kolejnych niższych poziomach złożoności. Daje to efekt powstawania celów strategicznych, taktycznych oraz operacyjnych. Cele zawiera się w planach działalności przedsiębiorstwa. Na poziomie taktycznym plan przedsiębiorstwa uwzględnia plany przedmiotowe postępu technicznego, inwestycji, produkcji, sprzedaży, zaopatrzenia, remontów, produkcji pomocy warsztatowych, zatrudnienia, płac, finansowy, kosztów i inne. W tych obszarach formułowane są również cele przedsiębiorstwa. Zarządzanie strategiczne powinno również uwzględniać cele rynkowe oraz finansowe. Cele rynkowe dotyczą umocnienia pozycji firmy i jej konkurencyjności, zwłaszcza zaś takich wielkości jak szybszy wzrost firmy niż przeciętny w branży, wzrost udziału w rynku, uzyskanie wyższego poziomu jakości wyrobów i usług niż konkurenci, osiągnięcie niższych kosztów całkowitych niż konkurenci, wzmocnienie reputacji firmy wobec klientów, pozycję na rynkach międzynarodowych, uzyskanie przywództwa w zakresie postępu technologicznego. Z kolei cele finansowe to określenie takich mierzalnych wielkości jak wzrost dochodów, zwrot z inwestycji oraz przepływ środków pieniężnych.

Monitoring strategii

Ostatnim etapem jest monitoring strategii. Poprzez strategię obejmowane są działania, które firma podejmuje by osiągnąć swoje cele. Działania tego rodzaju, a także same cele, są dekomponowane do strategii funkcjonalnych, stanowiących poziom taktyczny przedsiębiorstwa. Metodą używaną w dekompozycji oraz narzędziem monitorującym realizację strategii jest karta wyników, w której rozpatruje się cztery perspektywy - finansową, klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju). W perspektywie finansowej mierniki dotyczą: wzrostu i struktury przychodów, redukcji kosztów i wzrostu wydajności i wykorzystania aktywów. W ramach każdej z tych grup cele i mierniki finansowe można formułować stosownie do fazy cyklu życia przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia klienta przedsiębiorstwo dokonuje segmentacji klientów oraz określa rynki, na których zamierza konkurować. Mierniki stanowią tu takie sprawy jak satysfakcja, utrzymanie, pozyskiwanie oraz rentowność uzyskiwana ze sprzedaży poszczególnym grupom klientów. Dla przyjętych celów i mierników określonych w perspektywie klienta i finansowej ustalane są cele i mierniki odpowiadające głównym procesom zaprojektowanym dla osiągania celów rynkowych i finansowych. Procesy te układają się w wewnętrzne łańcuchy wartości, stanowiące ciągi działań przyczynowo-skutkowych, w rezultacie których klient uzyskuje zwiększenie wartości nabywanych produktów. W perspektywie rozwoju formułuje się cele i mierniki, wiążące się bezpośrednio z długofalowymi zamiarami przedsiębiorstwa, a więc takie, których horyzont czasowy jest długi, a horyzont rzeczowy jest szeroki.

W tej kwestii wyróżnia się trzy przekroje:

  • potencjał kadrowy (np. satysfakcja, rotacja i wydajność pracowników),
  • możliwości systemów informacyjnych (np. terminowość i dostępność do potrzebnych pracownikom informacji),
  • poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów (np. mierniki zgłaszanych i realizowanych inicjatyw, efektywność usprawnień, efektywność zespołów).

Cele i mierniki zawarte w strategicznej karcie wyników umożliwiają ocenę postępu przedsiębiorstwa w realizacji przyjętej strategii, osiągania celów strategicznych i wypełniania swojej misji. Jeżeli stan w tym zakresie nie jest zadowalający, bądź w otoczeniu lub wnętrzu przedsiębiorstwa zaszły istotne zmiany, które nie mieściły się w scenariuszach foresightowych firmy, to należy podjąć działania regulacyjne, modyfikując strategie funkcjonalne, strategie jednostek biznesu, strategie korporacji, co najmniej niektóre cele strategiczne lub ostatecznie misję przedsiębiorstwa.